上半年开始，中国互联网金融平台的爆雷此起彼浮，衍生效应不断漫延，资金荒开始出现。年度中旬，中美贸易摩擦又为本来就一蹶不振的中国经济雪上加霜。

作为经济底层的物流行业，特别是服务于中小制造和流通业实体的中小物流企业，更是首当其冲地感受到了形势的严竣。具体表现为：上游帐期延长；货量减少；结算以帐期为主；小票货减少，大票货增多；人工及运营成本增加；环保管制加强；税负加重；融资困难；物流大鳄及资本虎视眈眈；同行低价竞争等等。

国家虽多次提出，对企业减负并且金融扶持，但对于规模小的物流公司来讲，基本没有得到实际的帮助。所以，只有「自求多福」才是中小物流企业的生存之道。

多数中小物流企业主本身文化程度不高，以前只靠人品、关系、实干、节俭、大胆等个人特质获得了第一桶金。而现在进入到信息时代，在以资本和信息、技术为主要竞争力的前提下，他们的市场竞争力被弱化。

但另一方面，由于消费客户的需求更加碎片化、个性化，中心化管理及标准流程化的大物流公司和平台很难适应这种趋势，只有这种贴进客户服务的中小物流企业，才是真正以客户为中心，满足客户定制化需求。所以，中小物流企业的存在是有价值的，物流行业不会因为整合就变成几家独大的物流公司一统江湖。但我们也应当意识到，目前中小企业因自身管理不规范，对风险无认知或抵御能力不强，所以一遇上风险就「弱不禁风」。

笔者因多年的物流行业经验，一直关注并且扶持中小物流企业的成长。在今年行业风雨飘摇的大环境下，结合自己近期对行业的调研，向发展中的中小企业提出一点建议。

现金为王

由于中小物流企业不能从银行等金融机构获得扶持，所以大部分的金融支持来自互联网金融和P2P平台，以及一些民间的小贷和保理公司。

随着国家对互联网金融的清理，以及对民间保理公司和小贷公司杠杆的限制，各行业对物流公司开始抽贷，各个物流公司普遍资金紧张了，并且预计这种形势会延续到年末。

那么企业如何应对这种资金荒呢？

首先，综合行业的大环境，各个物流公司要梳理自身的业务结构，减少太长帐期的业务，减少帐期长毛利低的业务，增加可以收现金的小票零担业务。

我们认为，健康的企业业务结构为：

各企业可以根据自己的情况设立合适的结构，保证稳定的现金能力。

其次，要加强应收帐款的管理。有些管理不好，一味关注营销和企业规模的企业，最后在没钱的时候才发现大量的应收帐款没人管；或者回单没回来收不到款；没人及时对帐；不能及时开发票；无专人去追款等。

行业里这种低水平的应收账款管理现象太多了，然而，这就是中小物流企业的现状。内部基础管理没做好，业务做的快，做的多，死的就更快。

再次，多接触外部的各种金融机构，提前做授信。只做授信不提款，是不需要付利息的；或者先少量提款，保持合作关系，需要资金多时，再增加用款额。

提前规划资金的供应，今年的重点不是关注利息，而是多准备资金，利息成本只要在自己的承受范围之内，都要去谈。成本不是核心，活下来才是目的。

最后，手上有点钱的也不要乱投资。笔者身边有些物流公司老板，以前赚了点钱的，觉得物流累就去投资其它产业。这些老板们最终基本上都亏光了，老实回来做物流了。现在是「剩者为王」的时代，不要乐观地想着去扩大业务，明年这个时候再来看行业，有钱在手就会有非常多的赚钱机会了。

注重信用

这里的信用，既指行业合作当中的信用，也指对金融机构的征信；既指个人的部分，也包含企业的征信。

物流行业的起家，是靠客户以及物流公司之间的信任传递实现的，各个物流老板靠个人的品质得到认可，获得业务。但因为多数物流老板文化素质不高，近几年公司资金紧张，多靠信用卡套现周转，或从民间金融机构借款，未重视还款。所以，很多物流公司老板的个人征信都是「花」的，就是太多逾期。

另一方面，物流公司会经常遇到丢货、车辆事故、员工伤害事故、劳动纠纷等，也会有很多诉讼在身，未及时结清导致上榜。这些情况都会导致物流公司老板和公司，因征信问题而无法获得银行及社会金融机构的支持，只能寻找民间高利贷。

目前，我们遇到的大型合同物流企业，也会在投标时审查企业的公开工商信息来了解企业的征信状况，是否有各种违约和诉讼等情形来判断企业的诚信和管理能力。

随着社会对信用体系越来越重视，不诚信的企业融资越来越难，融资越来越贵，获取业务也越来越难，只会加速被行业淘汰。而注重信用的企业，会得到更大的扶持，发展越来越好，这就是物流行业的「马太效应」。

而「马太效应」，在这个行业发展的敏感时点，所起到的作用会被加倍放大。

降低杠杆

一般情况下，企业做生意注重的是ROI，即投资回报率。投资的钱越少，撬动的业务越大，就是杠杆用的越大，投资回报率就会越高。

如果业务的利润高过融资成本，就靠借更多的钱来支撑业务。但物流公司能借到的民间和社会金融机构的资金成本都比较高，通常年化率在18-36%之间，如果全部用这种高成本的钱去做业务，很难有利润，所以只能用来做配比。

我们认为，理想的业务资金结构模型为：

这种杠杆结构由于自有资金和应付帐款是没有利息成本的，20%的外部借款成本摊到总体，平均资金成本并不高，即使遇到合作商催款和金融机构的定期还款也能应付。

而在现实中，遇到的业务结构并不是按稳健方式，而是高杠杆的方式：

其中，外部借款的30%，还是因为自身资质无法借到更多。

这种杠杆结构，当遇到金融机构不续贷，下游合作商无法继续垫资，或者上游不能及时支付款项时，就无法再玩6个盖子10个桶的游戏了，资金链会断裂，企业无法生存。

当前上游付款不及时成为常态，融资越来越难的情况下，企业要及时控制经营规模，调整资金杠杆结构，以保证企业不会因资金困难而倒闭。

分散融资

由于物流老板没有金融常识，与金融公司沟通时都只关注一点：能给我多大的额度。因为物流公司没有任何实体资产，基本以信用贷为主，所以负责任的、稳健经营的金融公司，一般都会给物流公司一个小的额度先进行合作，在合作的过程中逐渐加深对物流公司的了解，再逐步根据业务需要增加额度，同时也会建议物流公司与多家金融公司保持合作。

没有任何一家金融公司，为满足一家公司的需要，给单一客户授信额度过大，这对双方都是一种风险。如果物流公司违约，金融公司损失大；如果金融公司不合作，物流公司被大额抽贷，也会对经营产生重大影响。

对物流公司进行大额授信的同时，金融机构也会对物流公司提出额外的要求。比如，贷款使用率要达到多少；尽可能使用该机构的资金，少与其它金融机构合作。目前，市场上有些金融机构为了抢占市场份额，正大肆进行着这样的操作，在当前行业抽贷的情况下，物流公司被折磨的痛苦不堪。

由于目前行业不稳定，一定要多找几家金融机构合作，每家的额度不要太大，防止一家出问题会资金断流了；更不要在一家机构要一个大额度，一旦有问题，集中使用的下场就是产生信用逾期或被拖死，金融机构对逾期处理的方式就是把企业搞死也要尽快把钱收回来。

与狼共舞

目前公路物流行业风起云涌，各路资本轮番杀入。上有大货主方：京东物流、菜鸟网络、准时达供应链；前有顺丰，百世等综合物流大鳄；左有「三通一达」等快递公司降维经营做快运；右有德邦、佳吉、远成、中铁、宝供、安能、盛辉等新老牌物流公司挤压；后有民营物流公司的联盟体，如壹米滴答、三志、德坤、聚盟、商桥、卡力互联等。更惨的是，下面还有满帮、传化、狮桥、赤湾东方、天地汇、普洛斯等园区和大车队的跨界打劫者。

中小物流企业现在的业务版块就如同案板上的肉，还有生存机会吗？未来，就只有几家大物流公司存在？

笔者认为，有影响，至少1/3会被淘汰，但其它的会生存的更好。

这个世界需要大象，也需要蚂蚁。首先，中国的物流市场足够大，需要各种类型的物流公司满足客户的不同需求。其次，不能用美国的物流行业结构来推测中国，物流是与人口高度相关的。在美国，人口超过100万以上的城市只有10个，而中国人口超过100万的城市有102个。最后，消费的碎片化与个性化导致专线物流这种极度非标业务，无法像快递一样快速地由几家大公司统一市场，只有众多的中小物流企业才能承担这种个性化的服务交付。

所以笔者预测，未来普货物流货源端会向头部物流平台集中，服务交付端还是会由中小物流公司处理；而在专业领域的物流服务，还是会被一些专业化的中小物流企业占领。

大平台利用品牌、资本、技术、管理等优势为中小物流企业赋能，服务端实际个性化交付操作，由中小物流公司处理。例如，美国的罗宾逊物流一家公司合作的小车队为主的承运商在2014年有6.6万家，丛林狼物流有40万家签约运送方，所以在美国的货物末端交付也是小物流公司来处理的。中小物流企业与大型货主或物流平台合作，类似各个快递公司的快递员，无论平台多大，还是要需要人员每家每户地去现场服务。

为解决资金压力，也可以与平台开展垫资合作，用其物流公司或平台的名义与货主方签合同，交由小物流公司实际运作。由平台垫资，收款后扣除开票费用和资金成本，再支付给中小物流公司。前面提到的很多大物流公司都在做类似的业务。

无论是依附于大的货主类型的平台，还是加入联盟；无论是合作，还是垫资，都要有一种心理准备，以后优质的业务始终会被平台拿走，所以与狼共舞的时候如何保证自己的生存，很重要。

不得不说的是，与联盟平台合作也需要勇气和智慧。正如现在纷纷爆雷的P2P互联网金融平台，投资者都知道这些平台是有风险的，所以一方面觉得利息很高，值得去冒险尝试；另一方面分散几个平台投，认为出问题后自己会比别人跑得快。但，买的没有卖的精，你盯着平台的利息，平台盯着你的本金。物流公司赌平台的未来，但平台盯着物流公司的资金和资源投入。

用好工具

为何中小物流公司效率低？管理差？因为99%的中小物流企业都在用最传统的手工方式处理业务。

据我们的调查，某软件约占中小物流企业TMS系统70%以上的市场份额，部分企业更使用了其高级版本的财务F9系统。但物流公司主要使用的软件功能，还是最基本的开单和配载功能，其它的功能如外发管理、车辆跟踪、线路核算、回单管理、签收管理、帐款核销等却较少使用。这些操作，基本还在依靠线下手工。市场上的小三方公司，主要工作人员就是几个客服和跟单文员，每天不停地打电话询问货物情况。

在信息化的时代，物流行业依旧是少数的未被互联网颠覆的大行业之一。原因就是行业内人员的素质水平问题。现在，优秀的TMS系统软件已经具备了完整的、先进的ERP管理功能（ERP为企业资源管理系统，企业所有的内部管理都可以通过这一套系统实现），并且可以与外部的各种系统对接。但中小物流公司老板的思维决定了对工具的利用程度，就象买了台高级电脑，但只被用来打字。

前段时间，笔者与一位年收过亿的专线老板聊天。这位老板头痛于回单管理，于是招了一名高级客服经理，天天电话跟催回单。

我问他，TMS系统软件上都有这个功能，为何不直接用系统来处理？比如，每天在系统上拍照上传回单，然后安排一名文员每天定时检查，再配以相应的奖罚制度，不就解决了吗？而且，所有的数据可以保存在系统里。他回复我没想到，习惯于这么手工操作了。

物流老板思维固化，不但不学习新知识，还不使用新的工具，这样管理不仅成本高，效率低，连金融机构也因无法看到可验证的数据而不能提供金融支持。

所以，物流公司老板应当从现在开始减少手工开单、手工对帐、人工沟通，把一切工作都移交给系统处理。并且，从第一个环节开始就严格要求，不仅可以减少员工离职的交接成本，减少人员数量，减少信息传递误差，提高效率，而且由于所有数据在线，更可以进行业务的及时核算与分析，真正对企业的经营管理进行有效分析。