2018年，中国迎来改革开放40周年。改革开放成就了今天的上海，1990年代上海经济社会发展从负担沉重的全国“后卫”，一跃变“前锋”，实现大变样。浦东开发的高楼大厦背后，陆家嘴、张江、金桥、外高桥开发的规划政策背后，开发开放的高速进展背后，有着怎样的大胆尝试、奋力进取的故事。澎湃新闻·请讲栏目推出“上海改革开放40年”口述系列，中共上海市委党史研究室采访了部分上海改革开放的政策制定者、执行者们讲述上海改革开放那段激情澎湃的历史。该文将收录于即将出版的“上海改革开放40年口述”系列丛书中。

 

　　口述：刘绍勇（中国东方航空股份有限公司董事长）

 

　　时间：2018年5月15日

 

　　采访：谢黎萍、黄金平、刘捷

 

　　整理：刘捷

 

　　2008年12月12日，我从总部在广州的南航调任到上海当东航的董事长。这也创造了一个奇迹，上午我是南航集团的总经理、南航股份的董事长，下午就变成了东航集团的总经理和东航股份的候任董事长。来到东航，非常重要的一项任务就是处理东航上航的重组工作。

 

　　“两个烂苹果”能否做出“一盘好沙拉”

 

　　说起东航上航重组，首先要先提一篇报道。2009年6月11日，香港的南华早报刊登了当时国泰航空公司主席白纪图的有关采访，他说：“两个衰弱的航空承运人未必能打造出一个更强的公司”。后来被其他转载的媒体解读为：“两个烂苹果，做不出一盘好沙拉”。这个评论，针对的就是6月8日，东方航空和上海航空正式对外宣布进行联合重组。说东航和上航是两个“烂苹果”，是一个借喻，但从另一个侧面也说明，重组这件事情具有的高度敏感性和异常艰巨性。事实上，东航和上航这两家公司在当时都不是太好。在国际形势、油价等多重压力下，主基地都设在上海的东航与上航，2008年经营业绩几乎都跌入谷底，东航亏损139亿元，资产负债率达到115%，股市中的东航被挂起ST警示标志；上航则更被挂上了*ST标志，陷入摘牌边缘。外面说我们是“烂苹果”，我们内部的说法叫“难兄难弟”。

 

　　当时东航上航的内部情况确实是很困难的。举个例子，调到东航的第一天，我正往办公室走的时候，就碰到两件事。第一件事，一些飞行员围着我说要辞职，后来我跟他们进行了交流，安抚了他们激动的情绪。然后，我继续往办公室走的时候，秘书又拿了一封律师函说，我们欠了银行很多钱，刘总你必须要承诺，不承诺，明天我们就没钱花了。这是第一天。12月13日，我来东航报到的第二天，一共开了13个会议。我希望把我们自身的问题讲清楚，要让员工知晓我们现在的生产和经营情况。我在干部大会上讲，我们去年亏损100多个亿，每天亏损超过4000万人民币，我们现在依然在流血啊。说完，感觉大家对4000万没什么反应，我就说这4000万换算一下，就是每小时亏损167万元，每分钟亏损将近3万元。我说，我们在开会的时候，能听到银子往外流动的声音呐！这样大家才觉得非常有现场感，认为确实不行了。而这时候的上航，同样连续亏损，正申请上海市委市政府的注资。

 

　　实际上，上航也是有着光荣传统的公司。1978年党的十一届三中全会，邓小平同志拉开中国改革开放的大幕，到1985年经过六七年的实践，正是改革开放向纵深发展的时候。上海意识到国际航空交流、航空交通是上海未来改革发展的重要瓶颈，要下决心解决。1985年，当时江泽民同志任市长，让贺彭年同志组建了上海航空公司，成为全国第一家由地方政府出资成立的航空公司。这也看出上海市委市政府的高瞻远瞩。

 

　　到2008年底，两个公司都遇到了前所未有的困难。为什么会遇到这个困难？我认为主要有三个方面原因。一个是外部大环境的问题。2008年全球金融危机爆发，全球航空公司也是哀鸿遍野。这个时候，本身东航和上航的基础都不是太好，所以在遇到外部强烈冲击后，有了一种要迅速走向瓦解的感觉。再一个问题是两家公司的业务具有高度相似性，主基地都在上海，客运、货运、物流、航食、维修、训练等等，和航空产业密切相关的业务是高度重合的，东航有一摊子，上航也有一套系统，两个公司之间形成了无序竞争，造成市场消耗过于严重。最后一个问题，东航是属于中央管理的国有企业，上航是上海市管理的国有企业，这哥俩各有各的优势，谁也不服谁。

 

　　东航和上航都遇到困难了，怎么办？

 

　　面对困难：“换班子、给票子、找路子”

 

　　当时，上海市委市政府在思考，上航怎么办？上海市委市政府高度重视上航发展，俞正声书记和韩正市长不止一次跟我谈到这个问题说，绍勇同志，你到上海来，东航上航怎么发展，不仅事关两个公司的发展问题，还关系到上海的发展问题，关系到上海的国际形象和国际品牌问题。这些谆谆教导使我们下定决心，要努力把东航和上航的事情都做好。

 

　　中央也在思考，东航怎么办？对待东航，当时中央有两种决策意见，第一种就是把它分开，一分为二，一部分给国航，一部分给南航。第二种方案是老办法，就是“换班子、给票子、找路子”。事实上，中央在2008年也是比较困难的。我记得当时温家宝总理讲过，“信心比黄金都重要”。我想，中央决策为什么要救东航？如果在2008年底，东航要是破产了或者是解散了，我相信对全国人民的信心会有很大的影响，对中国的改革开放也是不负责任的。具体而言，东航上航都是上市公司，如果真的倒闭了，还会牵涉到国际官司，因为很多飞机是从国际租赁过来的。那么，很多外资就不愿意投资中国的航空业，带来的影响就是可能不愿意投资中国其他的行业，政府就失信于世界。因此，东航上航重组的意义，不仅仅是两个公司的事情，也不仅是我们国家自己内部的事，这牵扯到中国在全球的诚信系统建设问题，牵扯到国家对外的承诺问题，还牵扯到航空业未来发展趋势和影响力的问题。所以后来，中央决定还是采用老办法。首先，换班子。于是，我从南航的董事长过来到东航当董事长，国航的马须伦同志到东航股份当总经理，然后班子进行了调整。其次，给票子，给了70个亿。接着，我们自己再找路子。这个时候，我们遇到的困难，上航也同样遇到。在这之前，国务院国资委和上海市国资委有过接洽，希望东航和上航合并到一起，但是这两个公司能够合并到一起，得有合适的时机、合适的人员、合适的环境和条件。正好东航有了这个机遇，在市委市政府协调的基础上，我们也请示国务院国资委，最后国务院批准东航和上航重组。最终，东航上航经过上海市、国务院国资委、商务部、财政部、证监会、民航局等一系列部门的批准，2009年6月8日正式宣布重组。时任国务院副总理张德江同志对这个事情也特别关心，专门听取东航上航的汇报。我记得2009年重组成功后，张德江同志还专门有一段批示，对东航上航重组表示祝贺，希望东航上航将来为上海、为全国的航空事业做出贡献。

 

　　一宣布重组，员工的心态就不一样了。最初的时候，上航同志的想法好像是被东航合并了；东航的同志呢，感觉过去我们像对手一样，现在走到一起就变成兄弟了，应该怎么相处呢？因为当时重组的程序还没完成，两个公司还是独立承担各自的法律责任。我和当时的上航董事长周赤同志讲得很清楚，虽然宣布重组了，也成立了领导小组，但是乘客的生命和财产安全责任还是各自来承担。而安全好不好，关键看员工的心态。员工如果坐不住，干部如果坐不住，心浮气躁，安全就有可能出问题。安全是扎扎实实的一步一个脚印的，每项工作都要留下记录的。这个时候，我们比较担忧的是上航的安全问题。后来我跟周赤同志商量，咱们开个干部大会，我不多讲，就讲20分钟。我记得在浦东的上航基地，我作为东航董事长以及重组领导小组组长的身份，参加上航的干部会议。我讲的中心意思就是：第一，我们响应落实中央的指示和上海市委市政府的要求，两个公司重组既是政治责任，也是经济责任，更是我们自身的责任，必须把这件事情做好。第二，重组首先得保证安全，要让上级各部门放心。如果这个时候我们安全上出问题，重组肯定泡汤。第三，重组的过程依然要保障好生产运行，旅客服务质量只能升不能降。第四，大家非常关心自身的发展。东航和上航重组，叫“不立不破”、“先立后破”。任何事情上航过去有的，继续执行，新的制度没建立之前，旧的制度照样用。这样一来，重组总体上非常顺利，到2009年底基本完成了重组。在两家公司合并后的第二年，东航即走出亏损泥潭，随之而来的上海世博会更成为一场“翻身仗”，东航上航经营业绩迅速大幅攀升。

 

　　三场“战役”，让东航上航“活过来、站起来、跑起来”

 

　　我记得2009年7月，有一次坐飞机的时候，地面服务部的同志问我：董事长，我们现在活过来了没有？我问他：你奖金和上个月比，多了还是少了？他说：现在好像多了。我说：那就活过来了。从东航和上航的重组，包括东航这几年的发展来看，我们觉得我们已经“活过来、站起来、跑起来”了。而实现这样的目标，我们自己总结是因为打赢了三场“战役”，体会到了三个关系。

 

　　首先是东航上航重组的这场“发展之战”，让我们体会到“立”与“破”的关系。刚才我已经谈过，不立不破，稳住员工的心态，保障两家公司的运营安全。

 

　　其次是治理东航从巨额亏损到实现盈利的“起死回生之战”，我们回顾东航这么多年历程，体会到了“难”（nán）与“难”（nàn）的关系。企业也好人也好，都会遇到很多困难。如果面临困难的时候，绕道走，或者回避它，那这个困难一定会变为灾难。如果敢于面对它，知难而进，难就不成其为难了，就能变难为不难。东航上航重组之初，大家都很困难。当时记得有几句话，“降薪不减岗”，我们的领导层带头，员工一分钱没减，领导减了30%。有困难，领导就得做出表率来。实际上，我们的重组是很复杂的。这个重组是一个非常经典的案例，它是中央企业和地方企业重组，是两家航空企业重组，是两家在上海的企业重组，最后没有一个告状的，没有一个下岗的。刚重组的时候，两家公司不同的人有不同的担忧，干部担心还有没有位子，员工担心有没有饭碗，离退休同志关心长期的保障。当时有个上航的员工，还是一个部门的负责人，思想有了波动，发了很多信息，找了当时上航的领导同志。后来我跟他说，不给位子给路子。后来这位同志很感动，有了很好的发展，前一阵还要来看我。还有就是离退休同志这一块，过去上航的同志离退休后，只有政府补贴没有企业共享。我们还没有重组完成，东航离退休同志享受的待遇上航同志也全享受了。过去上航主要是以国内航线为主，东航是国内和国际，重组之后两边员工的福利全都统一了。以免票为例，上航的员工想到美国、想到欧洲，就很方便了。重组给上航员工带来更多的实惠，给离退休同志带来更多的实惠，大家一起减少竞争，改进服务，提升安全，多好啊！我们是面临着和全球的竞争，不要哥几个老打架，联合起来和国外的著名航空司竞争，和其他的航空公司竞争。这样，既提高上海的品位，又体现上海的服务和质量。

 

　　重组的过程中还有什么问题呢？最重要的是队伍不能乱，不能散。重组，领导层靠政治觉悟、靠党性，普通员工既强调党性、责任心，也更加关注实际的东西。重组的时候，你得关心员工在想什么。干部关心职位，员工关心待遇，这个我认为很重要。越是重组越要告诉大家，重组的表现和未来任职挂钩。这样大家才能一心一意把事做好。我们上航的同志也进入了东航集团领导层，顾佳丹同志曾任集团党组成员、副总经理。上航的同志也在不断进步，原来上航的总经理助理冯昕，先后提拔为上航总经理、北京分公司总经理、东航服务总监，现在在上海机场集团公司当总裁。上航为东航输送了很多优秀干部，包括现在东航西北分公司的总经理，也是上航出去的，所以大家看到了希望。同时上航和东航在飞行安全上也可以互补。毕竟东航是个历史悠久的大公司，技术管理上有它的优势，和上航交流起来，很多问题都迎刃而解。

 

　　第三是，世博服务保障，我们叫“扬名之战”，得出了“舍”与“得”的关系。东航上航重组完成以后，应该说很快形成一个企业集团的竞争优势。我们面临的第一个任务就是2010年上海世博会的服务保障。当时有些同志提出来说，我们都没钱了，那么困难，能不能4个亿赞助费不给了。后来我们下决心还是给了，再困难还是给。给了之后，世博会为东航多增加30亿的收入，大概有10个亿的利润，这就叫舍与得。干什么事，首先你得想到有什么，你想要什么，你要放弃什么。做企业，如果这几个事你做不明白，你就做不好企业。当年的世博会，东航是四位一体，全身心投入到世博会的运营保障之中的。第一，我们是参展商，我们和中航工业集团搞了一个航空馆。第二，我们也是承运商，全球各地所有来上海参加世博会的，由我们来承运。第三，我们是赞助商，我们赞助了4个多亿人民币。第四个，我们是服务保障商，现场的贵宾服务由我们东上航来负责，所有外国首脑来了以后，机场服务这一块，都是我们东航和上航同志在协助。上海世博会持续时间长，通过我们的服务，不仅让大家感受到东上航是一家很有品位的公司，同时也能够让大家感觉到这是一家在上海的公司，体现了上海的服务精神。特别是上航的同志，在服务上更加精细、更加细微、更加周到。外国的一些政府元首写了很多表扬信，上航都保留着。那年天气还非常热，持续时间也比较长，党和国家领导人、世界各国来宾包括全国各地朋友来的比较多，做好这些服务保障我们是花了很多的精力的。那一年，我们领导干部都取消了休假，全力保障世博。

 

　　这三场战役，东航上航重组的发展之战，是立与破的关系；东航起死回生之战，是难与难的关系；世博保障的扬名之战，就是舍与得的关系。这三个哲学关系，是我们小小的体会。

 

　　东航上航与上海这座城市共同发展、共同进步

 

　　东航上航重组之后，经过这些年的发展，可以说，“两个烂苹果”真正做了“一份好沙拉”。后来我碰到国泰高管，他觉得很不好意思，说对不起，自己说的话给媒体误读了，有这个意思但原话不是这样。原意是说重组有强强联合，有强弱联合或者弱强联合，没听说过弱弱联合。我说，非常感谢你的点评。媒体说两个烂苹果做不出一份好沙拉，是对的。因为你讲的是物理反应，东航上航重组是化学反应。东航上航重组有两道数学题，一是东上重组融合首先是在文化方面实现“1+1=1”，二是东上重组融合在效益方面达到“1+1﹥2”，这两道数学题我们整体完成情况还是不错的。

 

　　纵观全球，没有一个具有国际影响力的航空枢纽，不是依托于一家主基地航企的发展壮大。无论法兰克福与汉莎、巴黎与法航、亚特兰大与达美等传统组合，抑或新锐的迪拜、阿布扎比、多哈与中东三大航企，莫不如是。形成合力、攒成拳头，共同致力上海国际航运中心建设，代表中国参与国际航空枢纽的竞争，正是东航上航合并重组的初心。现在，这份1+1>2的效应正越来越明显。重组之初，东航上航占到上海市场份额的40%以上，东航上航的飞机加起来只有300来架。而现在的东上航650架飞机，到今年底将达到700架。我们的资产负债率已经低于75%了，我接手东航股份时是负资产110亿，现在净资产600多亿。从2009年开始到2017年，每年给国家贡献的税费金收入超过100个亿，这是算的经济账。真正要算的账，我认为是东航上航重组以后，和上海这个城市共同发展、一起进步。

 

　　今天，上海已经成为全球第五个航空旅客运输量超过一亿的城市，上海机场也成为全球第三大货运枢纽机场。东航在上海浦东和虹桥的国际航线是2008年底的5倍还要多。远程航线过去是一个礼拜两班到纽约，现在每天两班，洛杉矶过去是每天一班，现在每天两班，高峰的时候每天三班。可以说，东航上航提供了上海走向全球、全球走进上海的一个最高端的通道。并且，东航的品牌已经位列英国知名品牌价值咨询公司BrandFinance发布的全球品牌价值500强。应该说，东航的品牌得到了国际和全中国人民的认可。我们旅客运输量2017年达到1.12亿人次，2018年将超过1.2亿人次。把1.2亿人次化解成每天，就是三十几万。我们的员工每天有2万多人次在空中上班，每天移动三十几万人，这在欧洲是一个很大的城市了。每天都移动一个城市的人口，相当的辛苦，但也非常有价值。现在我们航线网络通达全球177个国家和地区，1074个城市目的地。你找到东航，就找到了全世界。全世界想到上海，就乘坐东航的飞机。东航和我们的合作伙伴一起，构建起全球性网络、全天候运营，称得上是“日不落航空公司”。

 

　　今天上海的发展，上海的改革开放，带给东航前所未有的机遇。同时，对上海国际航运中心建设而言，更需要东上航持续发展、补强短板，成为上海国际航运中心建设的主力军，为上海的改革开放作出更大贡献。如今，上海市委市政府关心东航，上海市的老百姓也喜欢东航。前不久，市委书记李强同志到东航视察，希望我们扎根上海，服务全国，走向世界，对我们的定位非常高。现在上海提出了“四大品牌”建设，我们是“上海服务”的靓丽名片，“上海购物”和“上海制造”高端人群的一个很好的通道，“上海文化”的重要传播者。如果没有东航上航的重组，没有今天的规模，我们服务上海是心有余而力不足的。我们现在拥有全球规模航企平均机龄最年轻的机队，5.39年。我们的机型最简约，就四种机型。全世界没有一个航空公司，像我们有这么简约的机型、这么年轻的机队。我们又订购了20架新一代空客A350-900和15架波音787-9飞机，花了将近一百亿美元。有今天这样的实力，才能更好地为上海服务，为全国服务，为全球服务。所以，李强同志讲到扎根上海，我说是上海人民养育了我们，也请上海人民放心，我们虽然是中央企业，也是“上海的国家队”，我们会履行好我们的职责，把政治任务、社会任务、经营任务都完成好。

 

　　最近几年，我们尽全力履行担当一个中央企业的社会责任。实际上不光是社会责任，我认为更是政治责任。比如说扶贫，这几年我们投入了3.35亿。没有公司的发展，没有东航上航重组，想拿钱都拿不出来。2017年国庆、中秋和党的十九大召开前夕，五级飓风“玛丽亚”重创加勒比海岛国多米尼克，有400多名中国同胞受困。我们派了两架飞机在国庆当天把大家接回了祖国。这个事情中央非常重视，人民日报、新华社、央视等千家媒体集中报道，引发了全社会的高度关注和爱国热情，烘托出了非常好的政治氛围。记得当时我们的机长讲了这样一句话：“就算我们不能飞到世界的任何一个地方，但只要同胞有难，国家一声令下，我们会飞往世界任何一个角落，接你回国。”这句话说得非常精彩。只要在地球上任何一个地方，我们都可以过去把你接回祖国，这种自豪感油然而生。

 

　　总之，东航上航的重组能有今天的成果，可以归结为三句话：一是人努力。二是天帮忙。2008年以来的这十来，国际经济在复苏之中，特别是中国经济仍保持快速发展，为我们提供了很好的条件。第三是政策好。中央的政策，上海市委市政府的政策，上级有关部门的政策，没有这些政策也不可能有东航今天的发展。